冯顾问在课堂上和其他场所与餐饮创业者交流，总能听到种种割裂、对立的看法。有的餐饮创业者认为”酒好不怕巷子深“，只要产物好吃，客人就源源不停到店消费。好吃就是一切。

有的餐饮创业者因马虎选址，门可罗雀，亏的一塌糊涂，认为位置才是最重要的。只要位置好，换成什么产物都能卖。有的餐饮创业者正被种种层出不穷的运营治理问题搞的焦头烂额，所以认为搞好了运营治理，人员努力性提高了，一切问题都迎刃而解了。

另有些餐饮创业者，是定位的拥戴者，他们常说，认知大于事实，定位就是一切。冯顾问希望通过本文，给列位餐饮创业者提个醒，要以系统的全局观来看待当下的市场竞争，产物、渠道、运营和定位，这四道坎都要过，缺一不行，只是企业生长历程中，差别的阶段，优先级差别而已。第一关：产物关1.产物是人品的延续产物是人品的延续，靠坑蒙诱骗，以次充好，蒙骗消费者的生意难以恒久，积累起来的信誉一夜之间轰然坍毁。三鹿毒奶粉事件，长春生物疫苗事件，白酒塑化剂事件，这些都还念念不忘，蒙牛首创人牛根生也因此黯然脱离，消失在民众的视线里。

前不久，四川乐山一网红暖锅店，违规使用地沟油被罚447万元……今年315晚会上，汉堡王因偷工减料，窜改生产日期等问题被点名。2.产物过关是到场市场竞争的入场券在物质匮乏的时代，人们缺衣断食，能吃饱就不错了。革新开放30年，消费在不停升级，物质获得了极大的满足，甚至是过剩。

消费者的嘴巴变得越来越挑剔，从吃得饱，到吃的好，吃的放心，吃的舒服，吃的有体面……在当今的市场情况下，产物过关只是到场市场竞争的入场券，产物不外关就没有资格到场市场竞争。对于餐饮来说，产物过关就是好吃，食材放心，最起码是大部门主顾以为好吃。

产物就是餐饮的本，做餐饮一定不能忘本。餐饮的本，就是好吃。

红极一时的黄太吉煎饼、西少爷肉夹馍和雕爷牛腩等现在如何了？这些在互联网思维下催生出来的网红餐饮品牌，可谓是风景无限，足了眼球，慕名而去的主顾体验产物后大失所望，“难吃”和“形式大于内容”等标签充斥在网络上……他们会再次复购吗？显然不会。不仅不会，发生的负面口碑还取消了跃跃欲试尝鲜的主顾的念头。

3.关注产物之外的产物餐饮业既是制造业，又是服务业，所以，餐厅既要为主顾提供好吃、放心的美食，还要让主顾在就餐的整个历程中体验到放心、舒心、优美。餐饮业正在普及的明厨亮灶，就是朝着这个偏向进化，让主顾直观体验到美食放心。

西贝直接把厨房看成餐厅，喜家德360°无死角全透明厨房，老乡鸡餐厅门口增设洗手台到处透着洁净卫生，在海底捞就餐总能吃的放松不知不觉又吃多了……餐饮除了关注产物，这是天职，还要关注菜品之外的产物，订餐服务、泊车服务、就餐服务、就餐情况等。人靠衣装马靠鞍，人们总是通过容易获得的信息来推断不容易获取的信息。卫生间脏乱、洗手台积水横流、服务员衣着随意的餐厅，很难让消费者相信这是一家洁净卫生、食材放心的餐厅。第二关：渠道关渠道的本质就是商品流入主顾的通道，然而，消费者一直在迁徙，消费者的每次迁徙都意味着渠道的厘革或新渠道的泛起。

1.渠道1.0，产物时代在商品稀缺的年月，缺衣少食，吃不饱肚子，只要能把餐厅开起来，把饭菜做出来，就会有主顾源源不停前来消费。2. 渠道2.0，街铺时代随着商品越来越富厚，人们开始去街上赶集，餐厅也就开始开到了街上。

3. 渠道3.0，旺铺时代越来越多的餐厅开到了街上，人流量大的地段，成了商家必争之地。金角银边草肚皮，好的铺子自带流量。4. 渠道4.0，商业综合体时代2008年之后，商业综合体在全国各地拔地而起，凭借良好的购物体验，夏凉冬暖，风雨无阻，商品富厚，年轻的消费群体快速汇聚已往。

西贝、外婆家、海底捞、味千拉面、呷哺呷哺、黄记煌等全国知名品牌正是陪同着商业综合体的扩张而扩张的。5. 渠道5.0，移动网络时代在网络时代，最显著的特征是消费者的衣食住行险些全部都依靠手机举行，尤其是年轻人，他们生活在网络世界中。现在还能听到有餐饮从业者说“我们的品类不适合做外卖”，我的回覆是“不是适不适合的问题，而是如何做的问题”，不要以为做外卖就是把堂食菜单挂在外卖平台上就行了。

外卖，作为新的渠道，有其奇特性，要重新调整你的产物和出品形态，去适应这种新的渠道，去迎合外卖用户。一提到美团、点评，有不少餐饮人就义愤填膺，认为这些平台靠我们这些商家起来，现在又骑在我们头上，压榨我们的利润。

可是，即便如此，你能改变什么？与其被强行按在地方摩擦，不如好好研究研究，如何使用它。美团、点评，同样即是新的销售渠道，又是新的流传渠道，其重要性不言而喻。

微信和抖音等也是如此。第三关：运营关1.比产物好更关键的是产物稳定关于产物的另一个极端的体现就是完美情怀，力图完美的匠人精神，这是餐饮创业者常遇到的思维陷阱之一。肯德基的炸鸡是全世界最好吃的炸鸡吗？麦当劳的汉堡是世界上最好吃的汉堡吗？一定不是。但肯德基的炸鸡、麦当劳的汉堡，都是品质稳定的产物，无论你是在中国的某个小县城，还是北京的机场，吃的到炸鸡、汉堡味道始终如一。

把菜品做到中等偏上，然后把菜品品质始终如一地输出，这是规模化扩张的前提条件。中餐为什么难以规模化？就是因为产物的生产没有统一的尺度化。“咸一点”、“酸一点”，山西的厨师就与浙江的厨师对此就有很大的差异。深圳的小女当家想到了土措施，厨师一律用江西籍的，在江西恒久生活过的厨师，从这个方面入手解决产物尺度化的问题。

这种土措施依然解决不了快速规模化扩张所面临的问题。2.餐厅运营是一个系统工程上面提到了产物稳定，菜品出品稳定和关注菜品之外的“产物”，这就是开一个餐厅的运营基本功，菜品研发与尺度化，服务尺度化……餐饮是一个制造业，也是劳动麋集型的服务业，从供应链到菜品研发、生产，再到销售与服务，险些都在一个紧凑的时空内完成。这也造就了餐饮运营的庞大水平和难度，餐厅运营就如同镶嵌了数个元件的电路板。其中一个元件的缺失或不健全，都可能影响整体的运营效益。

3.餐厅尺度化运营能力是餐厅连锁规模扩张的必经之路无论是洋餐厅，肯德基、麦当劳和星巴克，还是中餐厅，海底捞、西贝、老乡鸡，无一不是餐厅尺度化运营的能手。险些人人都知道海底捞的大杀器是服务，人人都想模拟海底捞，为什么鲜有学的会的。因为服务只是海底捞的表，其强大的人力资源系统才是里。

只模拟其尺度化行动，或者挖走几小我私家，而没有从人力资源系统和激励机制入手，如同买椟还珠。西贝这些年在战略上摇摆不定，从莜面村到西北菜，从西北菜到烹羊专家，从烹羊专家到“I love莜”，这又回到了莜面村。

往返折腾的西贝，并没有“散架”，主要得益于其高明的运营能力，尤其是引发人员努力性的分配机制，使其有能力抓住商业综合体扩张的红利，实现自身的进化和规模化。束从轩从开办第一家老乡鸡（那时还叫肥西老母鸡）开始，就要立志做出像麦当劳那样伟大的餐厅，成为中国人的厨房，从那起束从轩领导团队学习麦当劳肯德基的尺度化运营，各种尺度化运营手册写了几十本。这些硬功夫，成为其日后扩张的基础。

试想，如果没有依靠系统来治理餐厅，老乡鸡这800多家餐厅，束总一天看一家店，看一遍也得两三年。第四关：定位关1.这是一个商品极端过剩的时代外婆家的吴国平曾分享说，78年到98年，只要你能把店开起来，把营业执照拿得手里就能赚钱。谁人时代物质匮乏，餐厅的供应远远小于需求，只要能吃的饱，量大实惠就能有源源不停的客户惠临。

从1998年到2008年，原本没有商业综合体，餐厅也都在临街开，商业综合体全国爆炸式开业后，餐厅已经成为商业综合体中的主流。供需关系开始发生逆转，餐厅的供应远远大于消费需求。在许多都会，商业综合体开始过剩，显着的体现就是一个新的商场火了，周边的商场立马就生意冷清。

郑州大卫城一开起来，旁边的大上海、新玛特、华联等，生意一下子冷清了。正弘城一开起来，四周的商场人流量也开始锐减。

因为主顾就那么多，逛商场的人就那么多，逛了这个商场就不能同时逛其他商场。据统计，2019年，商业综合体中平均品牌更替率高达31%，也就是有31%的品牌淘汰出局，同时又有31%的新品牌入局。这是一个商品过剩的时代，商品供应远远大于消费者的需求。这是一个争夺消费者的注意力的时代，消费者压根记不住、想不起的餐厅，被消费者选择的机率微乎其微，只能靠种种形式的价钱战、广告战艰难过活。

2.定位是品牌进入消费者心智的捷径现在停下来，试着追念一下，电视机有哪些品牌？钢笔有哪些品牌？打印机有哪些品牌？你所在的都会，暖锅店有几家？你能说出几个？炸鸡店有几家？你能说出几个？我在课堂和其他场所测试，大部门人只能一口吻说出3-5个品牌名，偶然能说出六七个名字的，很少能一口吻说出九以上名字的。这并不是大家的记性欠好，而是我们的心智容量有限。1956年，心理学家米勒教授揭晓了一篇《神奇的数字7±2》的文章，在这篇论文内里他说道：普通消费者在同一类信息内里，能够同时记着的数量是7±2的。

这就是“7定律”。海量的产物vs有限的心智，组成了一对现实的矛盾。“抢第一”、“傍大款”和“贴标签”是定位的三大原理，也是进入主顾心智的主要方法，先简朴举几个例子，冯顾问他日另撰文详细分析。

凭借“抢第一”被大家记着的，好比，金龙鱼是第一个包装食用油，百度是第一其中文搜索工具，疾驰发现了汽车……凭借”傍大款“被大家记着的，好比，”服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是“，”两大酱香白酒之一“等。凭借给对手”贴上负面标签“替换领先者而大家记着的，好比云南白药创可贴。现在的营销情况很是嘈杂，产物激增、信息激增、广告激增，新媒体也层出不穷，都在争夺主顾的注意力。

你以为你在当地做了那么久了，你以为你轰轰烈烈做了那么多广告，应该有许多主顾会知道你，很遗憾，这些早已被信息洪流冲的支离破碎，主顾甚至从来都没有注意到你的存在。用好定位，可以让消费者在”茫茫人海中“，多看你一眼。

3.定位是主顾选择你的差异化理由星巴克的咖啡是世界上最好喝的咖啡吗？未必。但这不关键，关键是大部门主顾都认为它好喝。

茅台是最好喝的白酒吗？“那固然咯”，许多人都市这样说。认为茅台是最好喝的白酒的，又有几多人喝过茅台呢？没关系，他们认为茅台酒是最好的就够了。

所以，产物好不是关键，主顾认为你的产物好才是关键。定位就是资助主顾在心智中建设认知优势，让主顾认为你的产物好，成为主顾优先选择的工具。甚至，足不出户，就已经完成了购置历程的大部门环节，坐等快递上门或驱车前往已下了单的餐厅就餐。

好比，前文中提到的茅台酒，许多人没有喝过，但他们仍然确信茅台是最好的，有朝一日蓬勃了，定要喝茅台。孩子要吃披萨，你首先想到就是必胜客。大多数人并没有拆开对比各品牌的空调，就是以为格力的空调更好。

找到主顾选择品牌的差异化理由有许多，先枚举了几个例子，冯顾问他日撰文详细先容。喜茶天天排队，所以主顾认为喜茶肯定好喝。

喜家德专门做手工水饺，而且门店许多，所以主顾认为喜家德的水饺更好吃。马云惠顾了郑喜旺烧烤，所以主顾认为郑喜旺的烧烤好吃。文章小结 产物、渠道、组织运营和定位，哪个更重要？为了制止类似这种割裂、对立的看法泛起，我用下面一个简朴的公式来展示：品牌职位=产物力*渠道力*组织力*定位力。

之所以用“乘号”来表现三者之间的关系，就是想要告诉大家，产物、渠道、组织运营和定位缺一不行，只是在企业生长的差别阶段，主要矛盾差别而已，优先级差别而已。（图片来自《冯顾问·战略定位实操课》）初创期，通常是游击战的阶段，就是要通过市场磨练，磨练产物力是否过关，这时候产物的优先级应该是第一位的。同时，初创企业财力有限，好的位置美意味着黄金广告位，自带曝光量，就要花大精神寻找好铺子，尤其是要关注渠道演变。经由初创期产物的打磨，也经由了市场和位置的磨练、验证，企业就要转向侧翼战，尤其是侧翼进攻取告捷利之后，就要快速规模化扩张进而转向进攻战。

在这个阶段，组织运营能力是关键的制约因素，所以应当把组织运营放在优先级的第一级。进攻战就是正面挑战领先者，从领先者那里直接争夺主顾，而大部门的进攻战都市以失败而了结，除非挑战者有正确的定位。这个阶段，定位就是决议性的，在优先级中排第一位。

以上几种情况，是通常的情况，80后及之之前创业者多数延续这个路径。可是，冯顾问也视察到，一些年轻一代的餐饮创业者，或者外行跨入餐饮的，开始接纳了“捷径”。

所谓“捷径”，就是先确定定位，凭据差别阶段的定位时机，研发、生产产物，渠道选择，适配运营系统，这样极大地提升了资源的使用率，能够使品牌职位快速建设起来，用三五年的时间，完成了老一辈餐饮创业者用了十几年，以致二十几年才走完的路。

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